9月，上汽乘用車交出了一份漂亮的成績單：零售超9.7萬輛，同比增長超52%，環比增長超37%，創下年度新高。

其中，近期上市的兩款重磅新車——全新MG4與榮威M7 DMH成為最大功臣。

具體來看，全新MG4預售24天累計訂單超過4.5萬臺，上市首月賣出11789臺，直接帶動MG品牌9月零售同比大漲超123%，環比勁增超115%。

M7 DMH則在預售首周訂單過萬，上市僅半個月就助推榮威零售同比增長超37%、環比增長超8%，讓外界重新看到了榮威的生命力。

要知道，從2019年開始，榮威的銷量便持續走下坡路，從巔峰時期的45萬輛，下滑至去年的13.8萬輛，跌至谷底。

但現在我們可以看到，隨著榮威M7 DMH的上市與熱銷，榮威正在重新找回節奏。

01

錯失新勢力爆發紅利

回顧榮威的發展，讓人頗為唏噓。作為互聯網汽車的開創者，它卻錯過了中國新能源車爆發的黃金五年。

2016年，橫空出世，一句“你好，斑馬”，正式拉開了智能網聯汽車的序幕。那時，緊湊級SUV市場戰火正酣，榮威RX5月銷量卻能夠多次突破2萬輛，影響力可見一斑。

然而，當“智能化”真正成為新能源汽車下半場最重要的增量動力來源，這個昔日王者卻沒了聲音。

過去幾年，榮威在新能源汽車崛起的浪潮中顯得轉型遲緩，逐漸錯失了早期的市場領先地位。

對于這一變化，上汽乘用車常務副總經理俞經民的回應頗為坦然，他表示：“所有的發展不會直線發展，人生是這樣，企業也是這樣，一定是波瀾壯闊，跌宕起伏的。”

去年8月，俞經民重回上汽乘用車，接過了“救火隊長”的角色。

多年前，他曾帶領團隊創造了榮威RX5的榮光；如今，他需要帶領榮威完成一次更艱難的“二次覺醒”。

02

榮威重新梳理爆款邏輯

榮威M7 DMH是榮威品牌重新找回節奏的關鍵一子。

上汽集團對此也高度重視。有媒體報道稱，上汽集團總裁賈健旭親自參與了包括MG4、榮威M7、智己LS9、尚界H5等多款重點車型的開發決策。

具體到榮威M7 DMH上，這款新車有何亮點？背后又體現出上汽乘用車經歷了什么樣的變化？

最大的改變是上汽乘用車團隊對于爆款方法論的更新換代，俞經民用了一個極具象征意味的比喻：

“這個車的顏值就是1，后面要去加0，和每個人的身體是1，后面去加0，才是生活的大美好。”

他所說的“1”，其實可以理解為產品的核心價值——設計、技術、品質，是一款新車能夠“立得住”的基礎。

而“0”，則代表體驗、價格、服務等延伸價值——是在“1”之后疊加的動力。

換句話說，榮威希望通過一個堅實的產品“1”，去延展出多個用戶認可的“0”，構建出“大美好”的完整體驗。

而榮威M7 DMH，正是這個邏輯的集中體現。

新車以160km純電續航、mCDC動態懸架、AI預瞄系統、全景沙發躺椅、慕斯舒壓座椅等高規格配置，樹立了10萬元級家轎的新標桿。

更具突破性的是榮威提出了“五大件終身質保”，將保障范圍從行業常見的三電系統擴展至發動機、變速箱、驅動電機、驅動電機控制器、電池包五大混動核心部件。

榮威品牌事業部總經理錢漾進一步解釋了榮威敢于承諾的底氣，主要來自于用戶需求的精準回應、產品品質的絕對自信以及上汽體系對質量的一貫堅持。

這讓榮威M7 DMH成為同級中唯一敢用質保立信的混動轎車。

在俞經民看來，榮威要做的“豪華”，不是價格堆砌的昂貴，而是更貼近日常的真實感受。

正如他所說：“豪華不光是看上去貴，還要坐上去要爽，要舒服。”

這背后，是榮威對“豪華平權”“顏值平權”“科技平權”的新理解，就是要讓更多用戶以合理的價格，享受到真正的品質體驗。

03

從內到外的改變

除了爆款方法論，榮威也正在從體系上進行徹底重組。

“馬上我們有實體的營銷公司誕生，成為國內的CBG。”不久前，俞經民在榮威M7 DMH上市發布會后首次對外透露，上汽乘用車營銷體系正在進行內部大調整。

他強調，這次銷售網絡的突破不會甩掉經銷商，首先自己要先To C，才能帶著經銷商to C。

新的營銷公司有新的企業組織架構，但是底層的核心方法論沒有改變，還是要把產品、營銷、銷售結合起來。俞經民形容這套體系是“力出一孔”。

簡單來說就是，只有讓產品、市場、銷售同頻，往一處發力，榮威的生命力才能真正恢復。

與此同時，截至9月，榮威品牌新增4S店及體驗中心共計252家，專營店111家，并將設立超過100家快閃店。

渠道是優質產品與體驗能夠觸達的關鍵，正所謂“要致富先修路”，渠道就是“路”。

看上去一切都向著好的方向轉變，但面對榮威M7 DMH限時8.58萬元起的定價，很多人心中仍然有疑問：“這么做還能賺錢嗎？”

俞經民解釋了背后的考量，一是為了用戶，目的是給用戶在這個價位提供一個不用糾結的從容選擇。

“三個好不夠，再加一個價格好。王炸都是為了什么？首先為了用戶，在10萬起，有那樣的選、有這樣的選，你不要糾結了。”

其次是為了合作伙伴。“有一段時間我們量比較小，汽車工業你不能量小，量小會活不下去。你怎么能夠榮、怎么夠威？你一定要上量，無論是我們的供應商，還是我們的經銷商。”

這句話表明，榮威M7 DMH驚喜定價的背后，不僅是讓主流家庭真正享受到技術紅利，也是為了讓自己和經銷商活下去。

更重要的是，從榮威M7 DMH開始，榮威開始重新回歸用戶導向。

俞經民表示，自己樂于與媒體及年輕人溝通、收集反饋，原因在于，“不要卡拉OK，要真知灼見，真正讓用戶開心，用戶大美好，才是榮威的大美好。”

他的這一觀點很快就得到了驗證。在2026年購置稅技術要求方案出臺前，榮威M7 DMH就率先全系標配大電池，且售價還與對手的小電池版本基本持平。

這一布局得以讓榮威在接下來的競爭中占據先機。因為從明年起，小電池插混車型將失去購置稅減免資格，友商的小電池車型勢必要在今年底前清庫，節奏受到影響。而榮威則能從容應對，持續拉升榮威M7 DMH的銷量——相當于比對手早了三個月就完成產品切換，

04

駕仕結語

最后再來聊聊一個很有意思的話題：為什么榮威能夠提前布局？

其實從之前的分析能看出來，榮威并不是真能“未卜先知”，不會提前就知道政策有變。更關鍵的原因在于，這次它能站在用戶立場思考需求——現在榮威的組織架構和高管的思路，都以滿足用戶需求為核心。

用戶需求影響了榮威M7 DMH的定價和產品定位，榮威摸準了用戶想要大電池插混轎車的心理，這樣用車時才能感受到新能源車的好處，而不只是把它當油車開。

如果榮威沒有這樣的改變，還會跟著頭部車企的產品策略走：別人做小電池、搞低價配置，它也跟著學。這樣的結果是一旦遇到政策突然調整，肯定會很被動。

顯而易見，如果只當追隨者，榮威沒法再次崛起，而只有真正站在用戶的立場，跳出追隨戰略，榮威才能第二次成功。